Pendant longtemps, on m’a encouragé à m’améliorer sans jamais me demander où j’allais. Les évaluations de rendement annuelles portaient sur la correction des habitudes, l’ajustement des comportements et le raffinement de l’exécution, mais aucune n’abordait la question qui donne un sens réel à l’amélioration. Ce décalage était frustrant, sans que je sois alors capable d’en saisir clairement la nature.e.
Tout a changé au milieu de la quarantaine, lors d’une conversation tranquille avec Robert H. Schaffer, un psychologue industriel américain. Il m’a posé une question qu’aucune évaluation ne m’avait jamais forcé à affronter : Quel genre d’homme veux-tu être ? Ce n’est qu’à ce moment-là que j’ai commencé à comprendre ce qui manquait depuis le début..
Le sens n’apparaît que lorsqu’on décide consciemment de ce que l’on veut devenir. Ce qui suit retrace le chemin qui m’y a mené, après des années à poser les mauvaises questions avant d’affronter enfin la bonne.
L’amélioration sans direction
Maintenant que 2026 est arrivée, le rituel bien connu refait surface : les résolutions du Nouvel An. Qu’est-ce que je vais changer ? Que devrais-je améliorer ? Franchement, je n’ai jamais ressenti le besoin particulier de me réinventer le 1er janvier. Même pas lorsque, jeune gestionnaire, j’étais harcelé année après année lors des évaluations de rendement pour « faire mieux » et corriger une longue liste d’habitudes soi-disant répréhensibles qu’on m’attribuait.
À l’époque, je croyais que ma résistance venait du scepticisme ou de la fatigue. Il m’a fallu des années pour comprendre qu’il manquait quelque chose de plus fondamental. On me demandait de m’améliorer sans jamais me demander où j’allais. La question la plus importante n’était tout simplement jamais posée.
Mon malaise face aux évaluations annuelles provient d’une expérience directe des deux côtés du processus, d’abord comme personne évaluée, puis comme évaluateur. Même après des années comme gestionnaire en ressources humaines, je ne les ai jamais vues aider réellement les gens à s’améliorer, même lorsque le processus fonctionnait exactement comme prévu. Le problème n’a jamais été la structure, mais la personne qui l’appliquait.
Des décennies passées à conseiller des dirigeants et à former des gestionnaires n’ont fait que confirmer ce que les évaluations ignorent, ce que les superviseurs comprennent mal, et pourquoi le processus s’effondre sous le poids des rapports de pouvoir, de l’insécurité personnelle et des habitudes organisationnelles.
La seule exception claire concernait les personnes affichant des comportements antisociaux, allant du manque de respect ouvert envers les collègues jusqu’à l’agression ou la violence. Dans ces cas, l’évaluation servait à tracer des limites et à préciser ce qui ne serait pas toléré.
Ce que j’ai fini par comprendre, c’est que la volonté de s’améliorer était généralement présente. Ce qui manquait, c’était la direction. Même lorsque l’autoévaluation faisait partie du processus, elle obligeait rarement les employés à creuser ce qui comptait vraiment ou à définir où ils allaient réellement. Sans destination personnelle à cinq ou dix ans, l’amélioration restait accidentelle et dispersée. L’effort remplissait le temps, pas l’avenir. Et une amélioration sans destination n’aiguisait rien d’essentiel et ne préparait rien de durable.
Quand l’évaluation prétend stimuler la productivité
Pour être honnête avec moi-même, je n’ai jamais vraiment cru ce que mon patron me disait sur mon rendement, même lorsque je recevais des évaluations élogieuses qu’il semblait fier de livrer. Je lui demandais directement pourquoi j’avais mérité une évaluation aussi positive cette année-là. Qu’avais-je fait, précisément, pour justifier sa satisfaction ?
Les réponses étaient généralement vagues et superficielles, rarement appuyées sur des réalisations concrètes ou des résultats mesurables. Il m’a fallu des années pour comprendre la véritable raison de ces bonnes évaluations. J’étais récompensé non seulement pour l’excellence, mais aussi pour la discrétion. Je ne mettais pas mon patron dans l’embarras lorsqu’il était confronté aux résultats de son équipe. Bref, je ne le faisais pas paraître incompétent. Et soyons clairs : aider un patron à bien paraître n’est pas une faute. Il ou elle a souvent besoin de ce soutien pour atteindre ses propres objectifs.
Ce qui rend cette conclusion particulièrement troublante, c’est qu’elle provient de quelqu’un dont le rôle était de concevoir et de défendre ces systèmes. Si une personne dans cette position ne croit pas à l’évaluation du rendement, il ne s’agit pas d’un biais personnel. C’est une condamnation du processus lui-même.
Les systèmes d’évaluation du rendement échouent systématiquement à s’attaquer à ce qui favorise réellement la croissance humaine. Ils mesurent la conformité, pas la direction. Ils récompensent l’adaptation à court terme, pas le devenir à long terme. Ce faisant, ils réduisent la question la plus déterminante de toutes à une formalité bureaucratique.
La plupart des évaluations comportent une section demandant qui vous voulez devenir dans cinq ans, souvent reformulée de façon plus sécuritaire en demandant quel poste vous vous voyez occuper dans l’organisation. Les réponses sont rarement frivoles ou insincères. Pourtant, elles me laissaient presque toujours avec l’impression qu’il manquait quelque chose d’essentiel, sans que je puisse, à l’époque, mettre le doigt dessus. La question était posée, mais pas d’une manière qui obligeait à aller assez loin pour découvrir ce qui comptait vraiment.
Une véritable vision à cinq ans devrait aussi permettre d’envisager que votre avenir se situe ailleurs, complètement à l’extérieur de l’organisation. Or, cette possibilité est implicitement exclue. Les organisations ont besoin de retenir leurs employés à fort potentiel, pas de les encourager à s’imaginer ailleurs. Résultat : la question est neutralisée. Elle peut être posée et même recevoir une réponse sincère, mais sans avenir clairement défini, elle ne peut remplir sa fonction. Voilà précisément pourquoi cette question doit être posée et répondue par vous : où serez-vous dans cinq ans ? Que ferez-vous ? Plus important encore, quel genre de personne avez-vous l’intention de devenir ?
Le coût de ne jamais décider qui l’on veut être
Ce que nous devenons est le résultat d’une décision, consciente ou non, sur ce que nous voulons être. Alors, que se passe-t-il lorsque cette question n’est jamais vraiment posée, ou jamais honnêtement répondue ?
Je n’ai aucune illusion : révéler ses véritables objectifs, doutes et désirs ne résoudra pas magiquement les luttes intérieures de quiconque. Au mieux, cela sert à autre chose : inciter une personne à nommer, d’abord pour elle-même et seulement ensuite pour les autres, ce qui pourrait réellement donner un sens à sa vie.
Sans direction claire tournée vers l’avenir, les années à venir ont tendance à se confondre en quelque chose de sombre, frustrant et déroutant. Sombre, parce que rien à l’horizon ne parle de ce que le cœur désire vraiment. Frustrant, parce que l’effort, aussi intense soit-il, n’apporte pas la satisfaction qui vient de travailler vers la bonne fin. Et déroutant, parce qu’il devient tentant de croire que le monde est hostile ou que le destin est figé, alors que c’est l’absence de direction qui fait discrètement les dégâts.
Lorsque la question demeure sans réponse, la confusion devient un mode de fonctionnement. Elle se propage dans les comportements, mine la confiance, annule la performance et contamine le regard des autres. On n’arrive pas là où l’on voulait aller, parce qu’il n’y avait jamais de destination. Et, au final, cet échec est attribué à tout le monde sauf à soi-même. C’est une impasse que l’on se crée soi-même : la fin de la route, sans issue évidente. Non pas un effondrement, mais un lent renoncement à la croissance. Un échec, non pas de talent ou d’occasions, mais de ne pas être allé au bout de ce que l’on pouvait devenir.
Questions essentielles
- Est-il normal d’hésiter lorsqu’on vous demande qui vous voulez devenir ?
Oui. L’hésitation n’est pas un défaut. Elle apparaît lorsque la question est importante. Si la réponse était facile, il n’y aurait aucune hésitation. - Cela signifie-t-il qu’il est acceptable de repousser indéfiniment la réponse ?
Non. La réflexion n’excuse pas le report. Écrivez une réponse maintenant, même imparfaite. Fixez une date de retour. Revoyez-la régulièrement. Épure-la. Retirez ce qui n’y appartient pas. La direction ne se découvre pas en attendant. Elle se façonne par un engagement répété. - Comment distinguer la réflexion de l’évitement ?
Par les résultats. La réflexion laisse des traces. La réponse évolue. Le langage se précise. Les priorités changent. L’évitement ne laisse rien d’autre que le temps qui passe. Si les semaines s’écoulent sans évolution, vous ne réfléchissez pas. Vous reportez. - Ne savons-nous pas instinctivement si notre réponse est vraie ?
Non. Cette croyance est confortable, mais peu fiable. Au mieux, nous en percevons des fragments. La clarté se gagne, elle ne se ressent pas. Elle exige des efforts, la confrontation des contradictions et souvent l’inconfort de tester sa réponse avec quelqu’un capable d’écouter sans secourir ni juger. - Est-il un jour trop tard pour changer de direction ou élargir l’horizon ?
Non. Mais ce n’est jamais gratuit. Chaque changement comporte des contraintes. Vouloir devenir ingénieur signifie retourner aux études. Élargir l’horizon exige d’accepter des limites, non de les nier. La liberté consiste à choisir en connaissance de cause et à en payer le prix sans se plaindre. - Alors, combien de temps faut-il pour arriver à la bonne réponse ?
Parfois, si vous êtes chanceux, toute une vie. Non parce que la réponse est inaccessible, mais parce que la vie change constamment et exige des révisions. Vous pouvez maintenir le cap, l’ajuster ou l’abandonner complètement. Le changement n’est pas un échec. Refuser de changer en est un.
J’ai 77 ans et je continue d’affiner mes réponses. Il n’y a pas si longtemps, j’ai réalisé que je planifiais ma vie en partant du principe que mon temps était compté. Cette croyance a tranquillement rétréci ma pensée et fermé des portes sans que je m’en rende compte. La reconnaître rendait toute correction inévitable.
Poser les bonnes questions m’a permis de voir ce que j’avais négligé : j’étais encore pleinement capable de participer au monde tel qu’il est aujourd’hui, et pas seulement à celui que j’avais connu. J’avais oublié que rester engagé signifiait aussi rester attentif à l’expansion de l’univers autour de moi.
Nous vivons désormais dans un monde où une seule voix peut atteindre, et entendre, des milliards de personnes. L’univers dans lequel j’ai grandi s’est fondu avec une multitude d’autres, transformant la façon dont les gens se connectent et contribuent. Accepter ce changement m’a forcé à redessiner mon horizon. J’ai choisi de ne plus laisser la peur définir les années qui me restent, et de demeurer utile, généreux et engagé aussi longtemps que je le pourrai.
AJH